Was sind die aktuellen Herausforderungen für Unternehmen und was ist die beste Strategie, diesen zu begegnen?

Hamburg, 12.09.2022 – Die Herausforderungen für Unternehmen und Unternehmer sind vielfältig. Einige der Herausforderungen haben wiederum wechselseitige Auswirkungen, die Komplexität wächst stetig. Risikomanager haben derzeit alle Hände voll zu tun. Welche Themen sind jetzt besonders zu beachten? Nachstehend vertiefen wir ausgewählte Themen und geben Anregungen zu möglichen Handlungsweisen.

Klimawandel und Nachhaltigkeit

Ers­te War­nun­gen gab es be­reits in den 1970er-Jah­ren, in den 2000er-Jah­ren gab An­ge­la Mer­kel beim Gip­fel in Hei­li­gen­damm die Kli­ma-Kanz­le­rin. In der Rück­schau muss man fest­stel­len, dass die Fra­ge­stel­lun­gen den­noch lan­ge Zeit eher ein Rand­the­ma blie­ben, ech­te Fort­schrit­te wa­ren über­schau­bar. Das The­ma ist bis heu­te um­strit­ten, vie­le hal­ten die Ent­wick­lung jetzt je­doch für sicht- und greif­bar, und Hand­lungs­druck und -wil­le stei­gen.

Die Fra­ge­stel­lung des Kli­ma­wan­dels ist zwi­schen­zeit­lich er­wei­tert um Fra­gen zur so­zia­len Ver­ant­wor­tung und Nach­hal­tig­keit. "ESG" ist bei­spiels­wei­se bei Fra­ge­stel­lun­gen zu Ver­si­che­rung und Fi­nan­zie­rung von zu­neh­men­der Be­deu­tung.

Fir­men müs­sen sich dar­auf ein­stel­len, Pro­dukt­port­fo­lio und Lie­fer­ket­te zu über­prü­fen und even­tu­ell not­wen­di­ge An­pas­sun­gen vor­zu­neh­men. Per­spek­ti­visch kann ei­ne feh­len­de An­pas­sung bei­spiels­wei­se da­zu füh­ren, dass die Fi­nan­zie­rung er­schwert oder un­mög­lich wird.
 

Digitalisierung

Das iPho­ne wur­de 2007 vor­ge­stellt, mit den Smart­pho­nes hat die Di­gi­ta­li­sie­rung ins­be­son­de­re im B2C-Ge­schäft er­heb­lich an Re­le­vanz ge­won­nen. Die Di­gi­ta­li­sie­rung be­deu­tet Chan­cen und Her­aus­for­de­run­gen für Un­ter­neh­men. Lang­jäh­rig er­folg­rei­che Ge­schäfts­mo­del­le wer­den an­ge­grif­fen, neue Ge­schäfts­mo­del­le ent­ste­hen. Bei­spiel­haft sind der zu­neh­men­de Trend zum On­line­han­del oder der Trend zum (Car-)Sharing. Ver­mut­lich sind wir hier, spe­zi­ell im Be­reich B2B, im­mer noch ganz am An­fang. Un­ter­neh­men ste­hen oft vor der Fra­ge, ob sie in­ves­tie­ren und sich neu er­fin­den wol­len oder nicht. Viel­leicht ist es so­gar not­wen­dig, sich selbst zu kan­ni­ba­li­sie­ren? Kei­ne leich­te Ent­schei­dung. Die In­sol­venz ver­schie­de­ner bun­des­weit tä­ti­ger Mo­de-Ein­zel­händ­ler, die – ver­ein­facht ge­sagt – Za­lan­do und Ama­zon un­ter­le­gen wa­ren, ist hier ver­mut­lich erst der An­fang ge­we­sen.
 

Globalisierung, Sanktionen und Handelskriege

Spä­tes­tens seit dem Mau­er­fall stan­den die Am­peln für die Glo­ba­li­sie­rung auf Dau­er­grün. Ost­erwei­te­rung, Chi­na, BRIC-Staa­ten. Die Per­spek­ti­ve für deut­sche Un­ter­neh­men war her­vor­ra­gend, "Ma­de in Ger­ma­ny" welt­weit ge­sucht. Der Sie­ges­zug des Au­to­mo­bils (zeit­ge­mäß mit Ver­bren­nungs­mo­tor) gab zu­sätz­li­chen Rü­cken­wind: 2007 wur­den glo­bal 50 Mil­lio­nen PKW pro­du­ziert, 2019 wa­ren es et­wa 100 Mil­lio­nen. Wun­der­bar!

Der Ein­marsch in die Ukrai­ne 2014 führ­te zu Sank­tio­nen des Wes­tens ge­gen Russ­land. Nach der Wahl von Do­nald Trump 2016 wa­ren zu­neh­men­de Span­nun­gen zwi­schen den USA und Chi­na zu be­ob­ach­ten, die in Han­dels­be­schrän­kun­gen mün­de­ten. Der Brex­it sei nur der Voll­stän­dig­keit hal­ber eben­falls er­wähnt.

Drei Bei­spie­le für ers­te Hemm­nis­se des Fort­schrei­tens der Glo­ba­li­sie­rung, teil­wei­se auch Rück­schrit­te. Je nach re­gio­na­ler Aus­rich­tung müs­sen sich Un­ter­neh­men dar­auf ein­stel­len, Pro­dukt­port­fo­lio und Lie­fer­ket­te zu über­prü­fen und even­tu­ell not­wen­di­ge An­pas­sun­gen vor­zu­neh­men.
 

Auswirkungen der Corona-Krise

Der Aus­bruch der Co­ro­na-Pan­de­mie im ers­ten Quar­tal 2020 war zwei­fel­los ein tie­fer Ein­schnitt. Aus­wir­kun­gen des glo­ba­len Lock­downs wa­ren un­ter an­de­rem der Still­stand vie­ler kon­sum­na­her Ge­schäfts­mo­del­le (teilw. Ein­zel­han­del, Rei­se­bü­ros, Re­stau­rants etc.) und die Un­ter­bre­chung von Lie­fer­ket­ten, bei­spiels­wei­se bei (Vor-)Pro­duk­ten aus Chi­na.

Selbst­ver­ständ­lich gab es auch Ge­win­ner in der Kri­se, bei­spiel­haft sind Ama­zon und Net­flix zu nen­nen. Zwei An­bie­ter, die im Kon­text Di­gi­ta­li­sie­rung und neue Ge­schäfts­mo­del­le vor­an­ge­trie­ben ha­ben. Die An­nah­me, dass Trends, die be­reits zu­vor vor­han­den wa­ren, in der Co­ro­na-Kri­se noch ver­stärkt wur­den, wur­de ver­schie­dent­lich dis­ku­tiert. An­ders ge­sagt: Stär­ken und Schwä­chen von Ge­schäfts­mo­del­len wur­den wie un­ter ei­ner Lu­pe schnel­ler sicht­bar.

Um Un­ter­neh­men und Be­völ­ke­rung zu un­ter­stüt­zen, ha­ben vie­le Län­der er­heb­li­che Hilfs­pro­gram­me ver­ab­schie­det. Das Hilfs­pro­gramm in Deutsch­land wird über­wie­gend als po­si­tiv ein­ge­schätzt, ei­ne sehr ne­ga­ti­ve Aus­wir­kung auf die deut­sche Wirt­schaft konn­te ver­mie­den wer­den. Be­mer­kens­wert ist, dass die An­zahl an In­sol­ven­zen ent­ge­gen den ur­sprüng­li­chen Er­war­tun­gen nicht ge­stie­gen, son­dern so­gar auf ein his­to­ri­sches Tief (seit der Wie­der­ver­ei­ni­gung 1990) ge­sun­ken ist. In den letz­ten Jah­ren mach­te al­ler­dings zu­neh­mend der Be­griff der Zom­bie-Un­ter­neh­men die Run­de: Un­ter­neh­men, die auf­grund güns­ti­ger Zin­sen und ein­fach ver­füg­ba­rer Li­qui­di­tät von Ban­ken und In­ves­to­ren am Markt sind, ob­wohl die Ver­schul­dung (zu) hoch und die Ren­ta­bi­li­tät (zu) ge­ring ist.
 

Stabilität von Lieferketten

Wäh­rend die Lie­fer­ket­ten schon durch die Co­ro­na-Kri­se be­las­tet wa­ren, be­deu­te­te die mehr­tä­gi­ge Ver­stop­fung des Su­ez-Ka­nals durch das Con­tai­ner­schiff Ever­gi­ven zu­sätz­li­chen Stress für die glo­ba­len Lie­fer­ket­ten. Hun­der­te von Schif­fen stau­ten sich zu­nächst auf je­der Sei­te des Ka­nals und spä­ter ent­lang der glo­ba­len Schiff­fahrts­li­ni­en vor den Hä­fen – dies hält zum Teil bis heu­te an. Nach­dem die in­ter­na­tio­na­le Schiff­fahrt mehr als ein Jahr­zehnt un­ter Über­ka­pa­zi­tä­ten litt, sind Trans­port­ka­pa­zi­tä­ten heu­te rar und teu­er. Die Kos­ten am Spot­markt ha­ben sich ei­ne Zeit­lang ver­zehn­facht, die Trans­port­zei­ten ha­ben sich teil­wei­se deut­lich er­höht. Man­che Un­ter­neh­men sind auf Luft­fracht aus­ge­wi­chen, was wie­der­um ei­ne wei­te­re, deut­li­che Kos­ten­stei­ge­rung mit sich brach­te.

Feh­len Vor­pro­duk­te, kommt es even­tu­ell nicht zur Aus­lie­fe­rung. Um­satz ver­schiebt sich oder ent­fällt ganz, weil bei­spiels­wei­se Sai­son­wa­re nicht recht­zei­tig ver­füg­bar ist. Deut­lich ver­teu­er­te und/oder zu­neh­mend in­sta­bi­le Lie­fer­ket­ten könn­ten even­tu­ell zu ei­nem Um­den­ken im Ein­kauf und im Pro­dukt­port­fo­lio füh­ren.
 

Rohstoff-Preisentwicklung und -verfügbarkeit

An­fang der 2000er-Jah­re, als die Glo­ba­li­sie­rung zu­neh­mend Fahrt auf­nahm, schie­nen Roh­stof­fe un­be­grenzt ver­füg­bar, und die Trans­port­kos­ten wa­ren fak­tisch zu ver­nach­läs­si­gen. Glo­bal Sour­cing und Just-in-ti­me-Be­lie­fe­rung wa­ren wich­ti­ge Schlag­wor­te.

Han­dels­be­schrän­kun­gen und die Aus­wir­kun­gen der Co­ro­na-Kri­se so­wie die Ver­füg­bar­keit von Trans­port­ka­pa­zi­tä­ten und die Aus­wir­kun­gen des Ukrai­ne-Kriegs mit den da­mit ver­bun­de­nen Sank­tio­nen ha­ben teil­wei­se zu ei­nem voll­stän­dig an­de­ren Bild ge­führt. In den Be­rei­chen Stahl, Che­mie und Baus­toffe sind zum Teil er­heb­li­che Preis­stei­ge­run­gen und ei­ne (stark) ein­ge­schränk­te Ver­füg­bar­keit zu be­ob­ach­ten. Letz­te­res führ­te wie­der­um zu Hams­ter­käu­fen, was den Trend noch ver­stärk­te. Die Ent­wick­lung im Be­reich Gas, Strom und Öl hin­sicht­lich des Prei­ses und der Ver­füg­bar­keit ist all­ge­gen­wär­tig, ei­ne Pro­gno­se na­he­zu un­mög­lich.
 

Politisches Risiko

Po­li­ti­sches Ri­si­ko ist tat­säch­lich ver­si­cher­bar, führ­te aber jah­re­lang ein Schat­ten­da­sein. Die Welt wuchs zu­neh­mend zu­sam­men, wel­ches po­li­ti­sche Ri­si­ko soll­te dro­hen?

Als bei Aus­bruch des Ukrai­ne-Kriegs Sank­tio­nen ver­hängt wur­den und rus­si­sche Un­ter­neh­men trotz Sol­venz Rech­nun­gen nicht be­zah­len konn­ten, wur­de das bis­lang eher theo­re­tisch be­trach­te­te po­li­ti­sche Ri­si­ko sehr pra­xis­re­le­vant. Tat­säch­lich ha­ben vie­le Ver­si­che­rer es jetzt für die Kri­sen­re­gi­on Russ­land, Ukrai­ne, Belarus aus­ge­schlos­sen. Ei­ne Pro­gno­se für künf­ti­ge Kri­sen­her­de er­scheint eben­falls na­he­zu un­mög­lich.
 

Zinserhöhung

Jah­re­lang war das Zins­ni­veau ge­ring. Li­qui­di­tät stand im Über­fluss zur Ver­fü­gung. Vie­le Un­ter­neh­men und Staa­ten ha­ben er­heb­lich von den nied­ri­gen Zin­sen pro­fi­tiert, Deutsch­land so­gar Ein­nah­men auf­grund ne­ga­ti­ver Zin­sen ge­ne­riert. Ei­nem Auf­at­men der Ban­ken, de­ren Ge­schäfts­mo­dell bei stei­gen­den Zin­sen an At­trak­ti­vi­tät ge­winnt, steht ein Ri­si­ko für Un­ter­neh­men und Staa­ten mit ver­gleichs­wei­se ho­her Ver­schul­dung ge­gen­über. Dies vor al­lem, weil stei­gen­de Zin­sen nicht wie üb­lich bei ei­ner sehr po­si­ti­ven Kon­junk­tur­ent­wick­lung er­fol­gen, son­dern zu ei­nem Zeit­punkt, wo vie­le Un­ter­neh­men oh­ne­hin im Stress sind. Ins­be­son­de­re für Fir­men mit ho­her Ver­schul­dung und un­ter­durch­schnitt­li­cher Er­trags­kraft, im Fach­jar­gon teil­wei­se Zom­bie-Un­ter­neh­men ge­nannt, kann der Ef­fekt er­heb­lich sein und schnell zu ei­ner deut­li­chen Ver­schlech­te­rung der Bo­ni­tät füh­ren.
 

Konsumklima

Das The­ma En­er­gie­kos­ten ist auch für Pri­vat­per­so­nen von er­heb­li­cher Be­deu­tung. Al­len Hilfs­pa­ke­ten zum Trotz ist von ne­ga­ti­ven Aus­wir­kun­gen auf das Kon­sum­kli­ma und den pri­va­ten Kon­sum aus­zu­ge­hen. Im Er­geb­nis wirkt sich dies wie­der­um auf die Ge­schäfts­mo­del­le von Un­ter­neh­men im kon­sum­na­hen Be­reich aus. Der deut­li­che Rück­gang im Ver­kauf von Spar­gel und Erd­bee­ren in die­sem Früh­jahr und Som­mer dürf­te hier nur der An­fang ge­we­sen sein ...
 

Verfügbarkeit von Arbeitskräften

Wäh­rend der Fach­kräf­te­man­gel schon län­ger zu be­ob­ach­ten war, ist zu­neh­mend ein Ar­beits­kräf­te­man­gel zu be­ob­ach­ten. Bei­spiel­haft sind Re­stau­rants, Ho­tels, Ein­zel­han­del. Fak­tisch be­rich­tet na­he­zu je­des Un­ter­neh­men von Schwie­rig­kei­ten, Stel­len zu be­set­zen. Ei­ne Aus­wir­kung der Co­ro­na-Kri­se war ei­ne oft­mals ge­sun­ke­ne Bin­dung der Mit­ar­bei­ter zum Ar­beit­ge­ber. Die Fluk­tua­ti­on steigt, Nach­be­set­zun­gen sind nicht ein­fach und häu­fig teu­rer, was sich wie­der­um auf die Kos­ten aus­wirkt.
 

Cyber- und Betrugsrisiken

Glo­ba­li­sie­rung und Di­gi­ta­li­sie­rung sind auch Me­ga­trends im Be­reich Wirt­schafts­kri­mi­na­li­tät. Be­trü­ge­ri­sche Zah­lungs­an­wei­sun­gen ("Fake Pre­si­dent") so­wie ma­ni­pu­lier­ter Mail­ver­kehr mit dem Ziel, Kon­to­da­ten für Zah­lungs­an­wei­sun­gen an Lie­fe­ran­ten zu än­dern ("Man in the midd­le") sind zu­neh­mend zu be­ob­ach­ten. Die Be­trü­ger tre­ten glo­bal auf und ar­bei­ten zum Teil in ar­beits­tei­li­gen Pro­zes­sen: Iden­ti­fi­ka­ti­on von An­griffs­zie­len durch ei­ne Par­tei, An­griff durch ei­ne zwei­te und Er­pres­sung bzw. Ab­wick­lung der Zah­lung durch ei­ne drit­te. Be­mer­kens­wert ist die ho­he Pro­fes­sio­na­li­tät, mit der vor­ge­gan­gen wird, so­dass der Be­trugs­ver­such lei­der häu­fig zum Er­folg führt.
 

Zusammenfassung

Die Her­aus­for­de­run­gen für Un­ter­neh­men und Un­ter­neh­mer sind viel­fäl­tig. Die gu­te Nach­richt ist, dass vie­le Un­ter­neh­men sich seit Jahr­zehn­ten er­folg­reich im Markt be­we­gen und ge­wohnt sind, Her­aus­for­de­run­gen zu meis­tern. Tat­säch­lich be­rich­ten vie­le Un­ter­neh­men ak­tu­ell ei­nen sehr zu­frie­den­stel­len­den Ge­schäfts­ver­lauf, teil­wei­se so­gar Re­kord­er­geb­nis­se. Die Ver­schul­dung deut­scher Un­ter­neh­men ist zu­dem seit Be­ginn der 2000er-Jah­re deut­lich ge­sun­ken, die Wi­der­stands­kraft ge­stie­gen. Die Aus­gangs­si­tua­ti­on, sich den Her­aus­for­de­run­gen zu stel­len, ist in­so­fern po­si­tiv.
 

Drei Handlungsempfehlungen mit Blick auf die aktuellen Herausforderungen

1. Hope for the best – prepare for the worst

Die Herausforderungen sind vielfältig, und es ist wichtig, die eigene Risikosituation regelmäßig realistisch zu überprüfen. Welche der aktuellen Herausforderungen betreffen das eigene Geschäftsmodell? Besteht Handlungsbedarf? Welche Alternativen gibt es?

Viele Unternehmen berichten, dass sie aus verständlichen Gründen auf Sicht fahren. Das ist nachvollziehbar. Zusätzlich ist es wichtig, vorausschauend zu planen und in Szenarien zu denken. Wie entwickeln sich Umsatz, Ertrag und Liquidität bestenfalls und schlimmstenfalls? Ist der Fortbestand des Unternehmens im ungünstigen Fall gesichert? Hier ist insbesondere ein Blick auf die Liquidität wichtig.

Es erscheint auch empfehlenswert, etablierte Glaubenssätze zu überprüfen. Gilt die Aussage "wir kennen unsere Kunden, und die haben bisher immer pünktlich gezahlt" noch aktuell? Wie ist es mit der Beziehung zu (wichtigen) Lieferanten bestellt? Wir empfehlen, Risiken zu quantifizieren und wo möglich zu begrenzen.

2. Cash is king

Illiquidität ist der mit Abstand häufigste Insolvenzgrund in Deutschland. Im aktuellen Umfeld kann es zu Auswirkungen auf die Liquidität kommen:

• verspätete Auslieferungen bedeuten spätere Zahlungen und belasten die Liquidität
• der Aufbau von Vorräten und Warenlager bindet ebenfalls Liquidität
• Creditreform und Warenkreditversicherer berichten von späteren Kundenzahlungen und einer Zunahme der Überfälligkeitsmeldungen. Ein Anstieg der Lieferantenforderungen bindet ebenfalls Liquidität - ein unversicherter Zahlungsausfall belastet die Liquidität und den Gewinn.

Sind für die Kreditlinien mit Banken Covenants vereinbart, kann ein Bruch der Covenants zu Kündigung/Kürzung der Kreditlinien führen, was ebenfalls die Liquidität belasten kann.

Wir empfehlen, Liquidität mittelfristig zu planen und ausreichend Puffer vorzuhalten. Um einen Puffer aufzubauen, kann es empfehlenswert sein, die Liquiditätsversorgung frühzeitig zu diversifizieren, das heißt, neben Bankkrediten auch Factoring in Erwägung zu ziehen und bei Bedarf an Bürgschaften auch Beziehungen zu Kautionsversicherern aufzubauen und so die Banklinien zu entlasten.

3. Never put your eggs in only one basket

Die Situation der Gasversorgung aus Russland ist ein gutes Beispiel: Eine zu hohe Abhängigkeit kann existenzbedrohend sein. Wir empfehlen, Abhängigkeiten in der Lieferkette, in der Kundschaft, in der Finanzierung etc. laufend zu überprüfen und sich bei Bedarf breiter aufzustellen.

Bei der Beurteilung der Geschäftspartner (Kunden, Lieferanten, Dienstleister) empfehlen wir, neben Aspekten wie Sanktionen auch die Bonität mittels Zusammenarbeit mit Auskunfteien oder Warenkreditversicherern laufend zu analysieren.

Unter anderem vorstehende Inhalte haben Björn Albert und Robert Brixius auch in unserem Webinar am 21.09.2022 erläutert. Die Präsentation aus dem Webinar finden Sie hier.